인사고과

• 상위항목 : 사회생활

한국어 및 한자 : 인사고과(人事考課), 근무평정(勤務評定)
영어 : performance evaluation, Performance Appraisal

1 개요

직원의 근무실적, 근무태도 등을 종합적으로 평가하는 일. 승진, 강등, 해고, 성과급 지급 등에 중대한 영향을 미친다.

명칭은 대기업의 경우 주로 인사고과, 업무평가라고 한다. 공직, 공공기관, 군대에서는 근무평정(근무성적평정)이라고 한다. 이 말들은 모두 같은 뜻이다.

인사팀에서 일일히 팀마다 사람을 보낼 수 없기 때문에 주로 각 부서에서 인사고과의 초안을 올려보내면 그대로 반영한다. 큰 회사는 인사 부서가 따로 있으며, 중소기업의 경우 모든 경영지원을 총괄적으로 담당하는 행정 부서에서 처리한다. 평가 결과는 보통 비밀로 한다. 다만 상급기관의 행정직들이 취합 과정에서 열람할 수 있기 때문에 인사 부서나 감사 부서에서는 당연히 알 수 있다.

2 평가자와 피평가자

대개의 기업 (20명 이상)에서는 부서장이 하급자를 평가하는 '하향평가'를 하고 있다. 하지만, "고객에게서는 등을 돌려서 차상급자의 비위만 맞춘다"라는 문제 때문에 어떤 기업들은 골머리를 앓고 있다. 예를 들어 회사 전체에 손해가 되는 결정이라도, 인사고과를 매기는 직속 상사의 비위를 맞출 수 있다면 그렇게 한다. 부장 이상의 하급자가 이렇게 행동한다면 사측에 수십억원의 피해를 줄수도 있다.

어떤 기업에서는 철저한 연공서열이나 기수제에 의거하여 승진과 호봉을 결정하고 개개인의 성과는 영향을 미치지 않는 시스템을 쓴다. 주로 관공서와 공공기관에서 이렇게 한다. 이 방식의 단점은, 자신의 사익과 권력만 추구하는 미치광이가 있을 경우 상하급자 아무도 통제하는 것이 불가능하다는 것이다.

어떤 조직에서는 하급자가 상급자를 평가하는 상향평가를 사용한다. 군대에서는 하급자에 의한 다면평가를 도입한 적이 있었으나 건방지다는 지휘권을 악화한다는 이유로 2009년쯤에 폐지되었다. 하급자가 상급자의 윗선에 투서를 낼 수는 있는데, 이게 전보나 인사고과상에 반영된다는 확답은 못한다.

일부에서는 동료가 동료를 평가하는 동료평가를 도입하기도 한다.

3 평가의 기준 (실질적)

직무가 라인이냐 스태프냐에 따라 기준이 달라진다. 실적을 명확하게 평가할 수 있는 영업 같은 쪽에서는 영업 실적이 곧 인사고과를 좌지우지하게 된다.

하지만 대부분의 사무직은 객관적인 실적을 따로 내기가 힘들다. 이 때문에 부서장에게 아부하는 분위기가 자리잡게 된 것. 근태 보는 스타일, 짬순을 중시하는 스타일, 성과 보는 스타일, 본인과의 인간관계 보는 스타일, 자발적 야근 시간으로 평가하는 스타일 등 여러 스타일이 있다.

조직의 흥망엔 여러 요인이 있기 때문에, 인사고과 제도가 구리다 해도 다른 변수에 따라 의외로 잘 굴러갈수도 있다. 미생을 보라, 망해야 할 조직이 잘 돌아가지 않는가? 창작물이긴 하지만..

평가의 점수는 보통 S(20%),A(20%),B(30%),C(20%),D(10%) 식으로 나뉜다. 학점과 비슷하다. 고과가 가장 낮으면 D를 받아 낙제를 한다.

점수의 이름은 기업마다 다를 수 있다. ABC, SABC, ABCD, SABCD 등이다.

• 삼성그룹 : EX/VG/GD/NI/UN : EXcellent/VeryGood/GooD/NeedImprovement/UNsatisfactory. 삼성그룹의 경우 S 최대 10% A 최대 25% B 최대 55% C 최소 10% (D는 상황에 따라 결정)
• 구글 : Superb (탁월함) / 기대보다 훨씬 뛰어남 / 기대보다 뛰어남 / 딱 기대한 만큼임 / Need Improvement (개선이 필요함). S와 D는 각각 5%씩 준다.
• 고위공무원단 : 이론적으로는 연속 2번 '매우 미흡'을 받으면 부적격으로 판정되어 퇴출된다. 하지만 D는 0.4%에게만 주므로 사실상 두 번 연속 받을 가능성은 없다. 나무위키 고위공무원단 문서에 따르면 시궁창이다. 2006년에서 2014년까지 9년간 적격심사로 인해 퇴출된 사람은 단 1명도 없다. 참고로 2010년 행정안전백서에 따르면, 2009년 1,034명의 고위공무원단 성과평가를 한 결과 매우우수(S) 199명, 우수(A) 342명, 보통(B) 373명, 미흡(C) 116명, 매우미흡(D) 4명으로 조사되었다. 매우우수가 무려20%나 되는 것은 중앙정부 산하 공공기관의 경영평가에 있어서 S등급이 차지하는 공공기관 수(비율)과 매우 다르며 고위공무원들에 대한 특혜가 아닌가 싶은 비난을 살 소지가 많다.

4 평가의 기준

4.1 공통

여기 속하는 것들은 직급이나 신분에 관계없이 인사고과에서 중요하게 평가된다.

<업무의 정확성>

• 우수, 양호 : 담당 업무에서 틀리는 것이 없음. 기한을 지킴.
• 불량 : 틀리는 것이 있어서 다시 시키는 때가 많음. 기한을 지키지 못함.

<관리 감독 필요 정도>

• 우수, 양호 : 관리나 감독 없이도 스스로 알아서 업무를 처리함. 상사가 멍청하게 시켜놓더라도 자기가 알아서 제대로 수정해냄.
• 불량 : 항상 관리감독이 필요함. 관리감독을 하지 않으면 문제가 생김. (시켰을 때 상사가 자신이 일해놓은 걸 믿을 수 없어서 다른 사람에게 확인을 시킨다든지, 제때 했는지 계속 체크해가면서 갈굼을 한다면 여기 해당한다. 특히 '수시로 지시한 업무'를 제대로 이행하지 못하거나 잊어버리는 경우 불량하다는 평가를 받는다.)

<근무 수행 태도> (업무를 위해 노력하는 정도, 집중도, 솔선수범)
S : A급에다 더해서, 바쁜 동료의 업무까지 누가 시키지 않아도 자발적으로 도와줌.
A : B급에다 더해서, 부서 공통의 성과를 위해서 노력함. 업무에 항상 집중함.
B : 자신의 업무를 해냄. 근무시간 중에는 돌아다니지 않음(이석).
C : 자신의 업무를 해냄. 그러나 업무시간 중에 종종 자리를 비우거나 다른 것을 함. 예를 들어 회사 시험이 있다고 해서 업무시간 중에 시험 공부를 함.
D : 자신의 고유 업무를 다른 부서원에게 미룸. 장시간 자리를 비움.
전화 받는 속도도 이 평가항목에 들어간다. 빠르게 받지 못하거나 고객이 끊을 때까지 받지 못하면 감점하는 식이다.

<업무 지식 함양, 업무 개선>
우수 : 책임감이 강해서 지시받은 일보다 더해서 자발적으로 노력함. 지시가 없어도 업무 달성을 위해 노력함. 남들이 꺼리는 업무도 기꺼이 수행함.
양호 : 지시한 방식대로 업무를 수행함. 지시받은 만큼 수행해냄.
불량 : 결과가 나빠도 해결하려는 관심이 없고 현 상황에 만족함. 성의가 없음. 현 상황에 만족함. 책임감이 없음. 마지못해 일을 함.

이 문서 곳곳을 읽어보면 알겠지만, 대부분의 한국식 조직에서 인사고과는 소수의 탁월한 사람과 소수의 미치광이를 빼면 찡찡이, 승진을 앞둔 사람, 나이 많은 사람, 평가자의 비위를 잘 맞춰서 분노를 사지 않는 사람 등이 좋은 평가를 받게 된다.

4.1.1 찡찡이를 우대하는 스타일

불공정하다 싶은 평가 중에서도 가장 특이한 것이 찡찡이들이다. "난 이만큼 열심히 일했다"라고 비공식적인 루트를 통해 설득력있게 표현하는 인물이 좋은 고과를 받는다. 회식에 가서는 '팀장님 제가 일이 너무 많아서 과로사하겠습니다...' 투정한다든지, 일부러 술 취한 걸로 가장해서 "이렇게 열심히 일하고 있는데 인사고과가 너무 걱정된다"면서 전화를 건다든지, 사무실에서 야근하다 우는 모습을 보인다든지, 방법은 많다.

이게 왜 문제가 되냐면, 묵묵하고 묵직하게 일만 하고 평가자에게 힘들어 죽겠다는 티를 내지 않으면 "쟤는 평범한가보네" 하면서 B를 받기 쉽다. 인사고과의 원래 목적은 자기 PR 능력을 평가하는 것이 아니라 회사에 끼치는 이익을 평가하는 것인데, 목적이 훼손된 것이다.

그럼에도 불구하고, 평가자 입장에서는 이런 찡찡이를 완전히 무시할 수가 없다. 각자의 성과를 5단계로 나눌 기준이 애매한 상황에서 24시간 감시할 수도 없기 때문이다. 즉, 평가자의 평가 역량보다는, 성과를 평가할 수 있는 도구가 없는 것이 문제이다.

4.1.2 아부, 이간질, 인간관계를 중시하는 스타일

이런 상사에게 좋은 고과를 받으려면, 성과, 근태, 근무태도 같은 것은 필요없다. 업무성과 잘 내고, 다른 부서원들 일을 열성적으로 도와주고, 부서장에게 좋은 업무성과를 안겨주고, 야근 많이 하는 것은 아무 소용이 없다.

이런 상사에게 좋은 고과를 받는 사람은 아부를 잘 해야 한다. 말빨, 술, 담배 세 가지가 가장 중요하다.

인사고과 시즌에 부서장과 뒤에서 많은 만남을 가져야 하지만, 이것을 다른 부서원들에게 숨겨야 한다. 또, 경쟁자에게 흠이 있다면 최대한 과대 포장해서 뒷담화 한다. 설사 경쟁자가 자기 자신을 좋아하더라도 승진을 위해 뒤통수를 친다. 모함을 하기도 한다.

상급자가 군기반장을 좋아하는 스타일일 경우 군기반장이 먼저 승진한다. 아랫사람이 볼 때에는 일도 못하면서 지랄이나 하고 다니는 직장의 쓰레기이지만, 상급자가 볼 때는 자기 대신 악명을 뒤집어써주는 진짜 충신이라고 생각하기 때문이다.

여기서 좀 더 나아가면 뇌물을 중시하는 스타일로까지 발전하기도 한다. 감사를 하는 것도 아니고 신고를 받지도 않는 경우 중간관리직에게 생길 수 있는 문제다.

<품성>(사회성, 인간관계, 협조성)
상사, 동료, 부하, 고객, 다른 부서 모든 면을 평가한다.

우수+양호 : 인간관계가 원만함. 잘 협조함. 화목한 직장 분위기 조성을 위해 노력함. 타인을 존중함.
불량 : 협동심이 부족함. 상대편을 불편하게 하는 때도 있음.(상대를 불편하게 하는 것 자체가 품성 불량이라는 뜻이다.)
- 자신의 실수를 다른 사람 탓으로 돌림
- 자신의 업무를 자신이 처리하지 못해서 다른 사람이 하게 만듬 (미룸)
- 예절을 지키지 않는 무례한 태도

4.1.3 짬순, 연공서열을 중시하는 스타일

연공서열이나 승진 시기 등에 맞춰서 특정인을 밀어주는 식으로 인사고과를 작성하는 경우가 많다. 1980년대에는 이게 좀 심했다.

• 이런 회사에서는 신입사원은 아무리 열심히 해도 고과가 C이다.
• 연차가 되어 승진을 앞두고 있는 사람은 이변이 없는 한 좋은 고과를 받는다. 가령 김과장은 이번에 차장 승진해야 하니 A로 주고, 이주임은 어차피 2년차에다가 특별히 올해 일도 없으니 C로 하고 다음에 A를 챙겨주겠다 하는 식으로. 그리고 해당 인사고과를 작성한 부장은 임원으로 승진해 주임을 버리게 될 것이다.

공공기관의 경우 지금도 대부분 이렇다. 평균 10년 걸리는 승진이 있다면, 최상위 등급 8년 받는 것보다는 최하위 등급 15년 받는 게 더 승진이 잘 된다.

4.1.4 업무의 양을 중시하는 스타일

이쪽 비위를 잘 맞추려면 일찍 조기출근을 하고 늦게까지 야근하고 주말이나 쉬는 날에도 회사 나와 있는 모습을 보이면 된다. 성과 같은 건 평가할 생각이 없는 회사이기 때문이다.

<업무의 양>

• 우수 : 목표보다 더 많은 업무를 처리함. (여기서 '업무의 양, 목표'라는 표현은 "자기 자신이 적절하다고 생각하는 정도"가 아니라 "상사가 적절하다고 생각하는 정도"를 말한다.)
• 양호 : 목표 수준으로 업무를 처리함. (목표를 초과달성하지 않는 경우, 자신을 우수하다고 평가할 수는 없다는 것이다.)
• 불량 : 목표 수준 이하.

<지각, 결근, 조퇴> (성실성)
우수 : 없음.
양호 : 거의 없음. (= 간혹 있음)
불량 : 잦음.

<건강상태> (건강)
우수+양호 : 건강함
불량 : 통상 업무에 지장이 있음

4.2 조직 관리력

이 능력은 실무자의 위치에 있는 사람들에게는 평가하지 않는다. 반면, 부서장의 경우 조직관리력은 매우 중요한 평가 요건에 들어간다.

<공정성>

• 업무분장 : 업무를 공정하고 타당하게 분배하였는가?
• 편애 : 특정 부서원에게 편견을, 특정 부서원에게 편애를 보이지는 않았는가?

<기획력, 목표제시력>

• 기획력 : 계획, 방법 등을 논리적으로 설명할 수 있다.
• 융통성 : 경영 환경이 변화하더라도 새로운 계획을 세워서 무리없이 대처할 수 있다.

<부하 교육 능력>

• 부하 직원을 지도하는 능력

<통솔력>

• 부서원 간에 갈등이 생겼을 때 조정할 수 있다.
• 부서원이 사기가 떨어졌을 때 사기를 진작할 수 있다.

<인화력>

• 부하들의 의견을 존중한다.
• 다른 부서와 갈등을 일으키지 않는다.

4.3 스펙

명시적인 인정범위는 회사마다 사규에 적혀 있다. 아예 보지 않는 기업도 있다.
입사 시 가산점을 주는 자격증은 스펙 참조. 여기서는 사내의 승진에 대한 것만 기술한다.

• 영어 : 해외나 외국인과 거래하는 회사에서는 거의 필수적으로 들어가는 편. 토익이나 오픽.
• 컴퓨터 자격증
• 사내 자격증
• 제조업의 경우 대부분 전기기사, 위험물산업기사 등 법령에서 고용을 의무화하고 있는 자격증을 사내에서 우대한다.

4.4 직급, 신분, 직무

여기 속하는 것들은 직급, 신분, 직무에 따라 중요성이 다르다.

<근무 실적> (업무의 질)
어떤 일은 업무의 질이 사람에 따라 차이가 거의 나지 않는다. 하지만 업무의 질이 사람에 따라 큰 차이가 나는 업무는 질 역시 평가 항목이다.

<고객 친절>
고객을 대응하는 부서에서만 의미있다. 이런 부서에서는 용모와 복장 같은 외모관리, 첫인상도 직접적인 평가항목에 들어간다. 예를 들어 병원 같은 경우 가운, 수술복, 신발을 깨끗이 차려입지 않으면 근무태도에서 감점한다.

<근무 위치 준수>
위급한 상황을 다루는 부서에서만 의미있다. 함부로 이석할 수 없으며 항상 행선지를 보고해야 하고, 휴가 중에도 전화 대기를 하다가 즉시 출근해야 하는 식이다.

<기획력, 창의력, 변화대응능력, 미래 예측능력>
기획 업무를 맡은 부서에서는 매우 필요한 능력이다. 좋은 기획력을 보여주는 경우 일목요연하게 문서를 만들고 설명할 수 있다. 반면, 이미 주어진 일을 관리하는 부서에서는 기획력은 평가 요건에 거의 들어가지 않는다. 또 비숙련 비정규직에게도 이런 능력을 평가하지 않으며 이런 능력을 갖추려 하면 나댄다고 평가한다.

<윤리>
공직의 경우 사회적인 물의를 일으키면 불이익을 준다. 사기업의 경우 그 중요도가 많이 떨어지는 편.

5 더 나은 평가를 위한 노력들

조직의 발전을 위한 인사고과 정책을 만드는 것은 어느 기업에서나 필수적이나, 절대 쉽지 않다. 이 때문에 많은 노력이 있어왔다.
그러나, 이런 노력들을 무산시키려는 의도는 지배권력을 강화하기 위해서이다. 평가 기준이 구체적이고 측정가능하다면 이를 근거로 근로자들은 자기가 달성한 성과, 실적에 부응하는 보수, 성과급을 요구할 텐데, 기업 오너든 정부 권력자든 그런 상황은 자신에게 불리하기 때문이다. 오로지 상대적이고 추상적인 평가를 해야만 근로자들의 정당한 요구를 미연에 방지할 수 있으며, 정부는 공무원, 직원들을 실적의 벼랑 끝까지 몰고 갈 수 있기 때문이다. 그래서, 기업과 정부는 이러한 구체적이고 측정가능한 평가 시스템을 도입하지 않는 것으로 생각된다.

• 기대되는 행동 & 피해야 할 행동이 미리 정해져 있어야 한다 : 한국에서 가장 지켜지기 어려운 것 중의 하나. 평정자와 피평정자는 직무기술서를 만드는 등 기대되는 행동과 피해야 할 행동에 대한 합의를 가져야 한다. 평정자가 "아무도 가르쳐주지 않더라도 당연히 눈치껏 이런 것은 해야 하는 것 아닌가?"라고 하거나, 피평정자가 '이런 것은 고과에 반영한다고 말한 적이 없었는데 이런 것을 이유로 삼아 C,D를 주다니 불공평하다'라고 느끼면 안 된다.

• 직원 평가의 기준은 조직 목표에 적합한 것이어야 한다 : 한국에서 지켜지기 어려운 기준이다. 예를 들어 '사무직 사원이 환경미화를 하는 직무를 맡았는데 난초에 물을 주는 것을 3주간 잊어서 말라 죽었기에 고과를 깎았다'라고 하면 회사에 재산상 손해를 끼친 것이기에 있을 수 있는 일이다. 하지만 '사무직 사원이 환경미화를 하는 직무를 맡았는데, 난초 잎이 깨끗해 보이려면 물티슈로 닦아야 하는데 눈치껏 닦지 않아서 기분이 나빠졌기 때문에 고과를 깎았다'라고 하면 문제가 된다. 조직 목표와 아무 관계없는 사적인 기준이기 때문이다.

• 평가 기준은 구체적이고 측정 가능해야 한다 : 예를 들어 '양심성 : SABCD'라고 해 놓으면 안 된다. 이렇게 해 놓았을 경우 '상부에 거짓 문서를 제출하다가 적발되어서 징계를 받았다' / '선행을 하다가 매스컴에 크게 보도되어 지방소방본부로부터 감사패를 받았다' 등 극단적인 상황이 아니면 평가자의 주관에 따라 평가할 수밖에 없다.

• 피해야 하는 행동은 미리미리 감사, 직무교육 등을 통해 예방하는 쪽으로 해야 한다 : 인사고과를 처벌의 도구로 삼기보다는, 피해야 하는 행동을 미리 피하게 해야 한다.

• 인간의 이기심이 도덕적 해이로 작용해 올바르지 못한 평가를 할 가능성을 항상 염두에 두어야 한다. 김민하 성균관대 교수는 한국식 인사고과 제도를 비판했다. 근거를 제시하지 않고 평판만 가지고 사람을 평가하게 만들면, 사람들은 '가장 우수하고 조직에 기여할 사람'에게 좋은 점수를 주는 것이 아니라 '나의 출세를 방해하지 않을 만큼 무능한 사람'에게 좋은 점수를 준 뒤 '가장 우수하고 조직에 기여할 사람'이 자신을 밀어내면서 출세하는 것을 시기해서 인사고과를 깎아내린다는 것이다. 김씨가 인사권을 가지고 있으며 그 부하로 이씨와 최씨가 있으며 이 부서에는 한 명의 중간관리직이 필요하다고 하자. 이씨는 업무능력이 굉장히 뛰어나서 언제든지 김씨를 밀어내고 그 자리에 앉혀도 신기하지 않을 만한 사람이다. 반면 최씨는 무능해서 김씨를 절대 밀어낼 수 없는 사람이다. 이 때 김씨는 최씨에게 높은 고과를 주고 이씨에게 나쁜 고과를 준다. 이씨를 인정해주면 조만간 밀려날 수도 있기 때문이다. 하지만 아무 이유 없이 이씨를 깔아뭉개면 부당함이 드러나기 쉬우므로 적당한 조미료를 친다. "잘난 척을 한다, 성격이 기이해서 기분나쁘다, 쥐뿔만큼 아는게 선후배를 모르고 아는 체와 잘난 척만 한다, 업무성과는 좋을지 몰라도 태도가 엉망이다, 일은 열심히 하지만 자기 혼자 하기 때문에 엉망이다 (실제로는 잘함)" 등의 핑계가 있다. 이 중에는 사실에 기반하지 않은 것이 많아서 유능한 인재들이 발목잡혀서 낙오하기도 한다.

• 인사고과를 하는 것은 조직 목표를 달성하기 위해서라는 점을 잊어서는 안 된다. '조직 목표를 달성하는 데 도움이 되는 사람'과 '해당 업무를 수행하는 능력은 부족하지만 적이 없는 사람' 중에서는 전자를 우대하는 게 낫다. 보통 후자를 우대할 때는 그 기관에서 '품위, 매너, 예절, 태도' 등을 인사고과의 요소로 잡고 주관적으로 평가하도록 해주기 때문인데, 이러면 꼭 상급자가 자기하고 친한 사람 & 자기 비위 잘 맞춰주는 사람에게 좋은 고과를 주는 식으로 악용된다. 이런 인사고과 요소들은 중세시대적이거나 조선시대적이다. '품성, 태도' 같은 전반적인 기준만으로 평가하는 것은 중세봉건시대에 봉건 영주가 기사들 중에 품위 있는 기사, 매너 좋은 기사, 자기 말에 복종하는 기사를 가려서 뽑은 거와 별반 다를 바 없다.

• 단순히 '업무의 양, 야근하는 시간'을 가지고 따질 것이 아니라, 내놓은 성과를 비교할 만한 기준을 만들어야 한다. 업무에 대한 분석(직무분석) 없이는 올바른 평가가 이뤄질 수 없다. 업무는 질적으로 매우 상이할 수 있다. 전문적인 지식을 요구하는 업무일 수도 있고, 단순반복적인 업무에 불과할 수도 있다. 그런데도, 그저 그 "양"만으로 고과, 즉 인사평가를 한다면, 어느 누구든지 쉽고 단순한 업무만을 맡으려고 할 것이다. 그리고 전문적인 지식을 요구하는 업무는 양 가지고 해결되지 않는다. 미국 행정을 보더라도 1930년대 이전에 이미 과학적 관리론, 소위 테일러리즘이라고 하여 업무를 세분화하고 분업화하여 분석해서 조직을 관리했다.

6 평가의 기준 (UN)

• 국제연합(UN)

불만족 / 기준을 만족 / 기준 초과 / 탁월함의 4단계로 나뉜다.

예를 들어 실무자 수준에서 '기획과 조직' 중 '계획과 목표' 란은 다음과 같다.
불만족 : 목표와 계획을 세우지 않음. 또는 너무 모호해서 쓸모없는 목표를 세움.
기준 만족 : 해야 할 일을 목표와 계획 하에 함.
기준 초과 : 팀제에서 효율적으로 협력함.

탁월함 : 항상 명확하고 측정 가능한 목표를 세우며, 모든 일을 계획 하에 함.