컨설팅

업종 : Consulting
회사 : Consulting Firm
직원 : Consultant

• 상담, 상담사를 찾아오셨다면 해당 항목으로.
• 자격증 경영지도사를 찾아오셨다면 해당 항목으로

1 개요

기업 경영상의 문제점을 찾고 조언을 해주며 선택을 도와주는 업종을 컨설팅펌(Consulting Firm)이라 한다. 컨설팅 회사들은 주식회사가 아닌 합명/합자회사들이 많다. 매킨지나 BCG는 한국에서도 유명하다.

원래 컨설팅의 시초는 엔지니어링 컨설팅이었다. 현장 경험이 많은 나이 지긋한 고참 엔지니어가 주로 정년 등등의 문제로 현업에서 은퇴한 후에, 또는 기초이론에 밝은 공대 교수진 같은 사람들이 부업으로, 독립 프리랜서로서 기업의 의뢰를 받아 제품제작 과정이나 건설공사 과정에서 발생하는 각종 문제들의 해결책을 제시해 주고 보수를 받는 것이었다. 겉보기에 화려하지 않아서 눈에 띄지 않을 뿐, 이러한 형태의 엔지니어링 컨설팅은 여전히 이루어지고 있다.

이렇게 엔지니어링 컨설팅 사업이 성공을 거두고 컨설팅의 효율성이 입증되자 컨설팅의 대상이 재무회계 등의 각종 전문분야로 확장되기 시작했고, 나중에는 회사 자체의 경영전략 수립에 조언을 주는 전략 컨설팅까지 등장하게 되었던 것이다. 오늘날에는 컨설팅이라고 하면 대부분 전략컨설팅을 연상한다.

규모에 따라서는 다음으로 나뉜다.

• Corporate Strategy, Pure Strategy (회사 전체 수준에 대한 전략 자문)
• Business Strategy (사업부 수준의 전략 자문)
• Operation Strategy (운영관리, 생산관리, 서비스관리)

전략 컨설팅펌은 전사적/사업부 수준의 전략에 특화되어 있다.

2 전략 컨설팅 펌

회사 내에서 우수한 기획 인력을 대규모로 운용하려면 성과에 비해 돈이 너무 많이 든다. 이처럼 전략이나 상황판단 전문가를 외부에 맡길 수도 있다. 다만, 그 뜬구름 잡는 결론이 좋은 결과를 낳는지는 항상 주시해야 한다. 모 컨설팅펌은 LG보고 스마트폰 시장은 접고 피처폰에 전념하라고 조언했다가 기업 하나를 말아먹을 뻔 했으며, LG는 2015년까지도 그 여파에서 벗어나지 못하고 있다. 두산 역시 M&A 과정에서 LG를 위기로 몰고 간 담당한 그 컨설팅펌의 영향을 크게 받은 것으로 알려져 있다.

• 새로운 시장 진출, 신제품 개발 출시, M&A(인수합병), 기업 매각, 공장이나 지사의 신설, 대규모 투자 계획 위험성
• 매출 증대, 비용 절감, 수익 증대, 경쟁자에 대한 대응

2.1 맡기는 이유

• 오너가 똥군기를 잡는 상황에서 하급 임원이 뭔가 오너에게 말하고 싶어서 : 하급 임원 자신이 하고 싶은 말을 외부인을 불러와서 대신 객관적인 의견으로 포장하기 위한 목적이다. 이 과정에서 컨설팅펌 직원이 비위를 거슬리거나 해서 설득에 실패한다 하더라도 욕은 컨설팅펌 직원이 먹는 것이지 임원이 먹는 것이 아니다.

이 목적으로 컨설턴트를 불러올 경우, 결과는 이미 컨설턴트가 오기 전에 다 결정되어 있고 컨설턴트는 시키는 대로 말하기만 하면 된다. 고위층의 목적에 맞지 않는 자료는 무시하거나 왜곡하는 것이다. 이 과정에서 설득에 필요할 만한 자료와 근거들을 가져다준다. 그리고 상급자가 이렇게 말했을 때 어떻게 기분좋게 반박하는지, 상급자의 질문에 어떻게 대답하는지를 연구한다. 특히 경영학적 전문용어를 이용해 간지나는 PPT를 하는 것이 핵심이다.

이런 연극이 필요한 것은 대부분 반발이나 실패시 책임이 따르는 부분이다. 해고, 공격적인 사업 확장 등을 말한다. 이러다 실패하면 회사측에서는 '컨설팅펌에서 잘못했다'라고 비난할 수 있고, 컨설팅펌 측에서는 '이건 이렇게 하셔야 한다'는 식으로 책임질만한 말을 하지 않았기 때문에 손해배상을 안 해줘도 된다. 이런 식으로 책임을 공중에 띄울 수 있어서 유리하다.

• 중간관리직들이 일으킨 문제가 매우 심해졌는데 똥군기로 인해 오너가 문제를 인지할 수 없어서 : 이런 회사에서는 닫힌 사회로 인해 아무도 고위층에 말해주지 않는다. 중간관리직 선에서 은폐하거나 축소 보고하는 경우, 혹은 실무자가 고위층에 말하고 싶어도 중간관리직들이 싸가지를 이유로 막아버리는 경우가 여기 해당한다. 임원들 입장에서는 문제가 있어도 아무도 해결책을 제시해 주지 않기 때문에 곤란한 경우를 당하게 된다. 주로 '경쟁사가 잘 나가는 원인', '내부 부조리 해결 방법' 등이 여기 해당한다. 다만, 이런 문제를 오너가 인지하고 있을 경우 컨설팅펌을 불러 자문하기보다는 감사를 강화하는 쪽으로 해결한다.
• 부하를 못 믿는 경우

2.2 맡기면 안 되는 경우

• 이중거래

컨설팅펌 중에는 경쟁사와 이중계약을 하는 경우도 있다. 2008년 대우조선해양 매각 당시, 맥킨지는 대우조선, GS, 두산, 한화까지 각 후보를 돌아가며 컨설팅 자문을 제공, 비밀유지 논란을 일으켰다. 이후 GS그룹은 맥킨지를 선호하지 않는다.
이 때문에 컨설턴트가 다른 회사들을 상대로 장사하며 뽑아온 사례를 우리에게 들이민다고 해서 좋아하면 안 된다. 우리 사례도 똑같이 다른 회사들에게 돌아다닐 것이 분명하기 때문이다.

• 이직

컨설팅펌 출신들은 부장급까지 못 올라가면 이직할 자리를 찾아봐야 한다. 이 과정에서 프로젝트를 맡겼던 회사의 경쟁회사로 이직할 수도 있다는 게 문제이다. 물론 '프로젝트를 맡은 후 2년 이내로는 동종업계의 타사로 이직 금지' 정도의 규정이야 있겠지만, 법적인 구속력이 애매해서 프로젝트 클라이언트의 경쟁사로 이직한 실제 사례도 있다.

2.3 쓸모가 있는지 여부

쓸모가 있다는 의견과 쓸모가 없다는 의견이 나뉘므로, 자신의 판단에 따라 가려 듣자.

2.3.1 쓸모있다는 쪽

• 사람 혼자서 모든 걸 다 알 수는 없다

기업체 실무자로서 일한다는 것은 특정 업종 (건설업, 금융업, 컨설팅, IT, 병원, 학교, 중공업, 전자 제조업, ...)에서 특정 직무 (재무, 마케팅, 영업, 인사, ...)로 일한다는 것을 의미한다. 이 때문에 그 업종 내에서 그 직무 전문성은 충분히 가질 수 있다.
하지만, 사람이 한계를 지닌 이상 그 밖의 것까지 무한정 알 수는 없다. 가령 위의 경우라면 "미국 대학에서 강의평가를 어떻게 개혁하고 있는지"라든지 "독일 병원, 태국 호텔, ..."까지 모두 조사하고 벤치마킹하라는 것은 무리이다. 국제적 컨설팅펌은 적어도 전세계적으로 노하우를 공유할만한 자기들의 시스템을 갖추고 있다. 맥킨지의 경우 직원 17,000명 중 1800명 가량이 전세계 5군데의 지식 정보 센터에서 근무한다. 한국 서울 사무소 안에 특정 분야의 전문가가 없을 수는 있어도, 적어도 1800명 중에 1명 정도는 아무리 독특한 분야라도 전문가가 있다고 봐야 한다.

그리고, 기업에서 실무자로 일한다는 것은 기존에 정해진 업무방식을 배우고 숙련시켜서 점점 잘 따라나간다는 뜻이다. 그 말은 업무방식이 낡아서 바뀌면 새롭게 배워야 하므로 새로운 것을 접할 때는 그 경력 순서대로 업무능력이 정해지는 것이 아니라는 것이다.
맥킨지 조직문화 보고서 (2016) 참조.

• 똥군기에서 자유로워 이것저것 조사할 수 있다

똥군기 문제 때문에 컨설팅펌 쪽이 유리하다.
사실 상명하복이 작동하면 불편한 것이 있더라도 컨설팅 없이도 혁신해가며 살 수 있다. 하던 대로 놔두고 아랫사람에게 '참을성없고 불만은 많고 요령만 피운다'면서 욕을 하기만 하면 다 돌아가는 마법과 같은 제도이기 때문이다. 하지만 그렇게 계속 살면 망한다.

• 기업에서 자체 인력으로 사내 컨설팅 부서를 만들려면 너무 비싸다

물론, 해당 기업에서 컨설팅펌을 고용하는 대신 해당 사항만 조사하는 인력을 대규모로 늘려도 대체할 수 있다. 그런데 그 수준의 인력을 그만큼 상시 고용하려면 필요에 비해 돈이 너무 많이 든다. (가령 삼성그룹에서는 '미래전략실' 중 3개 팀 60여명을 전략 기획 인력만으로 뽑아두고 있는데 실무자는 부장~상무 급에 중간관리직은 전무~부사장급이 들어간다. 3개 팀만 생각해봐도 인건비 1년에 세전 120억이다.) 역사상 가장 효율적인 경제를 이루고 있는 시대에 '쓸모 없는' 비지니스란 있을수 없다.

2.3.2 쓸모없다는 의견

• 전문자격도 경력도 학위도 없는 "대졸~MBA졸 출신의 컨설턴트"는 일을 모른다

대기업의 실무자들을 상대로 컨설턴트가 뭔가 도움을 주려면 변호사, CPA, 박사 등 이론적인 확고한 뒷받침을 주는 자격이나 학위를 소지한 상태에서 5년 이상 실무경험까지 쌓고 컨설턴트로 전직한 경우이거나, 대졸 10년 이상 실무경험을 쌓고 컨설턴트로 이직하는 경우라야 가능하다.

아무 경험 없이 내놓는 의견은, 해당 분야에 대해 쥐뿔도 모르는 20~30대 햇병아리들이 필드에서 구를대로 구른 40~50대 현직자 앞에서 이래라 저래라 하는 것과 별 다를 바 없다. 사실 이런 반응은 대기업의 실무자들이 회사의 본업과 관련된 부분에서 컨설팅을 받고 나서 흔히 보이는 것이다. 특히 경영전략, 마케팅, 인사 등과 관련된 주제에 대해 컨설팅을 받았다면 거의 100% 저런 반응을 보인다. 학습은 컨설턴트만 하는 것이 아니며, 해당 분야에서 오랜 기간 살아남은 기업 조직과 실무자들은 업계 트렌드와 히스토리 정도는 기본 소양이다. 못 따라가는 사람들은 외환위기 이후 공무원 빼면 이미 도태된 지 오래다.

• 도출된 결과가 신입사원, 증권사 애널 수준밖에 안된다

경력이 충분하지 않은 컨설턴트가 일반적인 주제에 대해 줄 수 있는 정보란 건 증권사 애널리스트들이 주식 시장 투자자 대상으로 써 내는 페이퍼 수준을 넘을 수가 없고, 그런 것으로는 실무자에게 뭔가 의미있는 인사이트를 주는 게 불가능하다. 그러니 컨설턴트와 함께 일해야 하는 사람이라면 컨설턴트에 대한 기대감을 딱 다른 회사 사례 검색 셔틀 정도로만 맞추자.

컨설팅 결과를 받아보면 결국 "밥을 먹으면 똥이 나온다" 식의 하나마나 한 결론을 내는 경우가 대부분이다. 실제도 내부적으로 의견대립이 있을 때, 컨설팅펌을 들러리 세워서 자신의 의견을 관철하는 경우가 대부분이다.

화려한 표현 보고서로 현혹을 하지만 현실적으로 실현 가능할 정도로 깊거나 자세한 내용은 나오지 않는다. 1~3년차 컨설팅펌 사원들이 해당기업 실무자에게 묻거나 인터넷 검색을 한 결과를 바탕으로 6~8년 경력을 쌓은 중간관리자가 결과물을 발표하는 식으로 자료를 만들어내기 때문이다. 기업사례 분석 하랬더니 전 해의 연차보고서 하나 달랑 번역해서 발표하는 경우도 있다.

• 추상적이라 실질적 적용이 불가능한 내용이 나온다

최종 실행 확인이나 그에 대한 책임까지는 지지 않는다. 실행 가능하도록 마무리를 해 보는 경험이 거의 없기 때문에 컨설팅펌 사원이 대기업으로 이직해오더라도 쓸모가 없다고 비판한다.
컨설턴트는 클라이언트 회사에 대해 아는 게 별로 없는데다 추상화된 개념을 다루는 데는 익숙하지만 정작 실무자들이 다루는 실질 업무 차원의 문제를 다루는 데는 익숙하지 않기 때문이다. 반면에 클라이언트인 대기업의 실무자들은 자신이 하는 일에 대해 컨설팅을 받아본 경험이 많아서, 컨설턴트가 얘기하는 추상적인 관념들은 굉장히 참신한 게 아니면 금새 따라잡게 마련이다.

가령 한 컨설팅 업체에서 내놓은 직장인 생산성 인식 보고서를 보자. 이것을 위해 가장 중요한 요소를 '조직의 비효율적 업무 환경부터 개선하라, 생산성 문제가 ‘개인’의 문제가 아닌 ‘조직’의 문제임을 인식하고 조직의 비효율적 업무시간을 줄이기 위한 업무환경 개선 노력부터 시작'하라고 권고했다. 그런데 그것을 위한 방법들을 보면 '1. 업무 절차의 단순화 및 표준화 2. 낭비적인 업무나 일의 최소화 3. 실무자 의사결정 권한 강화 4. 중복되는 역할과 책임 최소화 5. 업무에서 발생하는 실수의 최소화 6. 업무 대기시간 단축 7. 조직구조의 단순화 8. 관리 계층 최소화 9. 업무의 하청이나 아웃소싱 강화'로 제시하였다.이것들은 다 좋은 말이지만, 실제로는 12456은 구체적인 방법을 제시하기 어려운 영역이다. 378의 경우 경영, 관리, 리더십에 대한 생각 자체를 싹 뜯어고쳤을 때에나 가능하기 때문에 기존 고위층으로부터 엄청난 불만이 나온다. 9의 경우에도 비용 부담이 늘어난다는 단점이 있다. 즉, 이런 보고서를 보고 도움을 얻을 수 있는 것은 '문제 자체를 인식하지 못하고 있는 오너 및 고위 경영진'이 문제를 인식하고 해결책 강구를 지시하는 상황 하나밖에 없다. 실무진이 이 문서를 봐봤자 문제를 해결할만한 권한이 생기는 것도 아니고, 실무진이 해결책을 내놓아봤자 경영진의 인식 전환이 없으면 읽어주지도 않는다.

• 하는 일에 비해 너무 비싸다.

제대로 경력을 쌓은 쓸모 있는 컨설턴트의 인건비는 비쌌으면 비쌌지 결코 저렴하지 않으며, 클라이언트 측에서도 같이 일할 사람이 나와야 하기 때문에 결국 인건비를 줄여주는 효과는 별로 없다. 가격 대 성능비를 따진다면 결과물의 품질 수준도 문제가 될 수 있는데, 회사 내부 사정에 어두운 컨설턴트는 구체적인 실행계획을 짜는 게 어려워 누구나 다 아는 일반적인 내용 위주로 갈 수 밖에 없다. 회사가 전에 경험하지 못했던 분야에 대해서라면 그런 일반적인 내용도 도움이 되겠지만, 자기 업무영역에 대해 비싼 돈 주고 컨설팅을 받았는데 아는 얘기만 씌어 있다면 황당할 것이다. 또 속냐.

3 오퍼레이션 컨설팅

• 전문적인 인재 아웃소싱

법률, 인력 채용, 조세/관세 제도 파악 등 '꼭 필요한 전문적 일이지만 수요가 일시적이고 불규칙해서 사람을 고용할 만한 상황은 아닌 경우'에 컨설팅펌에 맡기기도 한다. 일종의 아웃소싱의 개념이다. 이러한 고객의 요구에 대응하기 위한 컨설팅 펌은 자신의 영역에 대한 깊은 전문적인 지식과 전문 분야에서의 풍부한 사례 경험, 제한된 서비스 범위등을 특징으로 한다.

• IT 컨설팅 업계에서는 Accenture가 세계적인 명성을 가지고 있다.

전략 컨설팅과 달리 제조업 경력과 직장인 근무 경력이 매우 중요하다. 회사가 어떤 프로세스로 운영되는지, 각 부서의 역할은 무엇인지, 담당자가 어려움을 겪는 부분이 무엇인지 몰라서 제조업 실무자에게 설명을 요구할 경우 절대로 상대방은 컨설팅펌을 신뢰하지 않기 때문이다.

3.1 업무분야

SCM(공급망관리), PLM, CRM/마케팅/영업, 품질, 구매, 생산, 물류, 유통. 설계 등의 세부 분야의 업무과정을 개선하는 것. 낭비를 없애고 효율을 높이는 등을 한다. 전략 컨설팅과 달리 실행이 가능한 구체적인 방안을 만드는 것이 중요하다.

3.1.1 재무/자금/IR

- 자금계획 수립
- 자금 조달 및 운용
- 외환관리
- IR(Investor Relation)

이쪽은 투자상담사, FRM, 은행 근무경력 등이 유용하다. 다만, 신용불량자 등은 이쪽 업계에는 발을 들이기 어렵다.

3.1.2 인사

- 회사의 인사체계와 제도 수립
- 인재확보/육성
- 성과평가/보상/승진
- 조직 및 인력관리
- 원만한 노사관계 및 협의

사람을 다루는 업무이니만큼 인간관계 기술이 떨어지면 안 된다. 특히 공인노무사가 유리하다.
하지만 아이러니컬하게도 정작 HR컨설팅들은 내부 단속에 허술한 경우가 많다. 가령 인사/노무 컨설팅을 하는 업체에서 근로계약서 조차 작성안하는 경우도 다반사이다. 이게 왜 그러냐면 일부 HR 컨설팅펌들은 대기업들을 대상으로 정리해고나 명예퇴직을 압박하는 수단(직무교육을 가장해 노동법에 걸리지 않고 모욕을 주는 법, 업무지시를 가장한 괴롭힘 등등)을 제공하는 곳도 있기 때문.

HR 컨설팅은 해외 뿐만 아니라 국내에서도 Mercer, Hay, Towers-Watson 등의 컨설팅 펌이 유명하다.

3.1.3 법무 / 특허

- 법률자문/분석
- 소송수행
- 지적재산권관리
- 사규관리, 표준계약서 작성/관리

법무사, 변리사, 변호사, 공인회계사 출신이 유리하다. 다만, 아예 로펌에 맡기기도 한다.

3.1.4 총무

- 비품 및 자산관리
- 사무 인프라 조성/관리
- 행사/의전

3.1.5 세무 / 관세 / 회계

- 재무회계
- 세무회계
- 원가관리회계

(제조원가 및 손익분석 업무)

- 대차대조표, 손익계산서 등의 재무제표 작성/분석

조세/관세/FTA 관련은 KPMG, Deloitte, Ernst & Young, PricewaterhouseCoopers 등이 유명하다. 이쪽에 대해 알고 싶으면 공인회계사 문서 참조.

공인회계사, 세무사가 유리하며, 원가관리사도 유리하다. 다만, 신용불량자 등은 이쪽 업계에는 발을 들이기 어렵다.

3.1.6 운송 / 물류

- 물류계획 수립
- 배송
- 물류시스템 구축/입출고, 출하관리
- 물류 혁신활동

물류관리사, CPIM (국제 공인 생산재고 관리사) 등이 유리하다.

4 기타 분야

특정 업종의 특정 내용만 가지고 컨설팅하는 경우도 있다. 이런 업체 중에는 굉장히 규모가 작은 곳도 있고, 이 사람들 스스로 자신을 컨설턴트라고 칭하지도 않는 곳도 있다.

• 동영상 : '피부과, 치과, 성형외과' 등만 대상으로 '마케팅, 웹디자인' 등의 광고만 수행하는 중소 컨설팅 업체.
• 빌딩 경영관리 컨설팅. 건물주를 대상으로 어디에 세워야 할 지 입지추천, 건물 건설시 공사감독관리 등등.
• 수시 컨설팅 : 학원.

5 그들의 능력

• 지식

업계 트렌드, 성공하는 기업의 구조, 실패하는 기업의 구조, 프레젠테이션 기술 등에 대해 심도있게 가르친다. 상대를 설득할 만한 논리를 만든다. 이런 논리를 뒷받침할 만한 사례와 통계를 찾아온다. 컨설팅펌은 이런 사례와 통계를 어디에서 찾는지를 알고 있다.

• 전문성

일반적인 회사에서 대처할 수 없는 전문적인 영역에 자신의 교두보를 확보한 컨설팅펌의 경우, 기업의 실무자들이 어찌할 방법이 없다. 사실 이들은 기업이 어찌할 방법이 없어서 그 영역을 맡으라고 데려다놓고 돈을 주는 것이기 때문에, 기업 입장에서 이들의 능력은 그냥 믿고 가는 거다. 다만 이러한 요구에 대처하는 컨설턴트들은 모두 최소한 해당 영역에서의 최고 수준의 자격증(회계라면 CPA, 법률이라면 변호사 등)을 보유한 인원이기에 기업의 일반 실무자에 비해서 실제로 전문성을 띄고 있는 경우가 대부분이고, 자격증이 없으면 경험이 풍부하거나 케이스 스터디라도 많이 한 사람들이다. 매일같이 산더미같은 업무에 신음하는 실무자들로서는 이들이 회사 돈으로 자기 일을 대신해준다는데 마다할 이유가 없다.

6 직원

• 연봉 : 이건 회사가 어디인가에 따라 다르다. 보통 국내 순위 상위 5개 회사들의 신입 초봉 수준은 비슷하다.

• 성차별 : 여성 비율이 높은 업계이다. 보통 30-40% 수준이다. 남녀가 평등하게 고통받는다. (...)

6.1 채용 과정

• 대졸이 유리한지 석박사가 유리한지

맥킨지의 경우 학부:대학원졸(의사, 변호사 포함) 1:1 정도인 것으로 알려져 있다.

• 요구되는 스펙 (대졸 취업시)

전략컨설팅펌의 경우 학부 전공은 상관이 없다. 특정 전공 출신이라고 해도 그 쪽 분야의 일만 시키지는 않는다.

영어의 경우 탑티어에서는 당락에 크게 영향을 미치지 않는다. 영어실력이 중요하지 않기 때문이 아니라, (탑 티어) 컨설팅 회사에 지원할 정도로 열심히 살았다면 다들 일정 수준 이상 하기 때문이다. 명문대 출신이라도 그 일정 수준을 맞추지 못해 면접에서 탈락하는 경우가 있다. 자기 의견을 큰 문제 없이 말하고, 토론을 하고, 문서 작성을 할 정도를 요구하기 때문이다.

자격증 같은 것은 별 도움이 되지 않는다.

정보 획득과 인터뷰 연습을 위해서는 스터디를 몇 달간 하는 경우가 많다. 그리고 컨설팅펌에서 일하는 선배와 개인적인 인맥을 만들고 조언을 받는 것이 좋다.

• 요구되는 스펙 (MBA 등 경력직 채용)

MBA 문서 참조.

• 요구되는 역량과 성격

체력이 좋아야 한다. 근태는 살인적으로 소문나 있다. 2~3시에 퇴근하는 경우가 보통이며 12시 퇴근이면 정말 빠른 거라고 한다. 한국 사무소의 경우 평상시 기준으로 주 90시간 정도이다. 2달씩 집에 들어오지 않는 경우도 있으며, 과로로 사망하는 경우도 있다. 이 문서의 수정내역을 보면 새벽 2시~5시 사이에 이루어지는 내역을 많이 발견할 수 있다.

극도의 스트레스를 받는 직종이므로 스트레스에 무뎌야 한다.

문서작성이나 PPT가 매우 설득력 있어야 한다. 이는 단순한 컴퓨터 활용 능력을 말하는 것이 아니라 인간관계 능력과 논리력을 포괄해 말하는 것이다.

순발력이 매우 중요하다. 컨설턴트의 중요한 능력 중에 하나가 클라이언트의 질문에 바로 바로 대답을 해 주는 것이다.

6.2 직급

회사마다 많이 다르다. 간략히 비교하자면 다음과 같다. 한국 직급과는 연차가 달라서 비교가 어려우나, 컨설팅펌 4~5년차가 한국 대기업의 과장으로 이직한다는 정도로 비교할 수 있다.

연차	맥킨지	베인
1~3년	Business analyst	Associate consultant
4~5년	MBA나 타사 근무하면서 외부 경험 축적	MBA / Senior associate
6~8년	Associate	Consultant
9~11년	Associate (동일)	Manager
12년~	Partner	Vice President

기본적으로 탈관료제이기 때문에 비교적 수평한 구조를 이루고 있어 어떤 업무에 들어 가느냐에 따라 입사 1~3년 차인 BA가 별도의 유닛을 이끌기도 한다. 즉, 꼭 연차가 많지 않더라도, 예를 들면 인정 받는 BA는 회사와 연봉 협상도 맡아 능숙하게 해내는 등 관료제 기업과는 달리 연성형 조직이기 때문에 업무 분화에 있어 유연성을 가진다.

7 유명 회사

7.1 대형 전략컨설팅펌

글로벌 시장에서는 대개 밑의 6대 펌을 (MBB + 딜로이트 + Strategy& + A.T. Kearney) 대형 전략 컨설팅 업체로 구분한다. 이 6개 회사는 투자은행과 함께 미국 최고 MBA 대학원들의 가장 큰 고객으로 꼽힌다.

• 맥킨지 앤 컴퍼니(McKinsey & Company): 1926년에 시카고 대학교의 교수였던 제임스 맥킨지를 기반으로 창립되었다. 현 본사는 뉴욕에 위치. 직원 규모는 전세계 15,000명이다. 업계 부동의 1위의 명성을 자랑하며, 한국군에서도 의뢰를 하기도 했다.
• 보스턴 컨설팅 그룹(BCG : The Boston Consulting Group, Inc.): 1963년 보스턴 기반으로 창립했다. BCG 매트릭스를 여기서 만들었다. 사업 전략을 구상할 때 캐쉬카우, 스타, 도그, 퀘스천으로 구분하는 방법으로 마케팅 시간에 많이 배운다.
• 베인 앤 컴퍼니(Bain & Company): 1973년 창설. 흔히 MBB라고 불리는 3대 컨설팅 업체의 막내이며, 미국 본토 시장과 사모펀드 M&A 전략 수립에 특히 강하다. 로컬 오피스의 독립성이 강하기로 유명하기도 한데, 보통 여러 오피스에서 프로젝트 구성원을 모아오는 다른 펌들과 달리, 같은 오피스 출신 사원끼리 일하는 경우가 대부분이다 (Home Office Staffing Model). 스핀오프로 미국 대선후보였던 밋 롬니 가 세운 베인 캐피탈 (Bain Capital) 이라는 사모펀드가 있다.
• 딜로이트 컨설팅(Deloitte Consulting LLP) : 빅4 회계법인 중 딜로이트-안진과 같은 그룹이며, 매출액 상으로는 업계에서 부동의 1위를 자랑하지만, 실제적인 명성에서는 맥킨지를 비롯한 빅 3에 비해 밀린다. 산하에 전략경영 담당 조직으로 5 세력 모형 (Porter's Five Forces)을 창시한 모니터 그룹이 (Monitor Group) 소속되어있다. 역시 미국 뉴욕에 본사가 위치해있다. 지원 시 전략경영 (Strategy & Operations), IT 컨설팅 (Technology), 인적 관리 (Human Resource) 중 한 조직을 선택해서 지원해야 하는데, 이 세 조직은 사실상 이름만 같을 뿐 독립채산제라고 봐도 무방할 정도이다. 미국의 경우는 연방정부 컨설팅 (Federal Practice) 라고 부르는 네번째 조직도 가지고 있다.
• 프라이스워터하우스쿠퍼스(PricewaterhouseCoopers LLP) : 빅4 회계법인 중 PwC-삼일과 같은 그룹이다. 산하에 전략 컨설팅 회사인 Strategy& (전 Booz & Company) 을 자회사로 가지고 있다.
• A.T.커니(A.T. Kearney): 1926년에 제임스 맥킨지와 함께 맥킨지를 차린 A.T. 커니가 이후 갈라져 나오면서 만들어진 컨설팅 회사이다. 뉴욕으로 이사간 맥킨지와는 달리 시카고를 기반으로 하고 있으며 (맥킨지에서도 시카고 오피스는 제 2의 본사 취급하기는 한다), 미국에서는 오퍼레이션 컨설팅, 아시아시장에서는 전략 컨설팅으로 유명한 업체이다.

7.2 중견 회사

• 아서디리틀(Arthur D. Little): 1886년 창설. 세계 최초의 컨설팅펌으로 순수전략 회사이다. 2000년대 초 chapter 11을 선언하는 등 부침이 있었으나, 현재 소수정예를 지향하며 안정적인 영업 중이다. 넥센 히어로즈의 구단주 이장석 대표가 이곳에서 근무했는데, 여기서 그와 LG의 악연이 시작됐다.
• 머서(Mercer LLC): 1937년 창설. 인적관리 컨설팅에 특히 강하다. 또한 금융기관 컨설팅에 강한 올리버 와이먼 (Oliver Wyman) 을 독립채산제 비스무리한 자회사로 가지고 있다. 한국 지사
• 언스트앤영(Ernst & Young LLP): 빅4 회계법인 중 언스트앤영과 같은 그룹이다. 산하에 전략 컨설팅 담당 자회사인 파르테논 그룹 (Parthenon Group) 을 가지고 있다.
• KPMG : 빅4 회계법인 중 삼정-KPMG와 같은 그룹이다. 전략컨설팅 부서 있음.
• L.E.K. 컨설팅 (L.E.K. Consulting): 베인 스핀오프 회사. 사모펀드 컨설팅과 신제품 출시 전략 및 신시장 공략에 특화되어 있다 (회사 측에서는 이 쪽 업무를 Strategy Activation 이라고 부른다).
• 타워스 왓슨 (Towers Watson): 올리버 와이먼의 라이벌 급 회사이다.
• 액센추어 (Accenture): 규모로 보면 메이저 급 컨설팅 회사... 이지만 대부분의 매출은 IT에 몰려있다. 전략 컨설팅에서는 위의 대형 펌에 약간 밀리는 업계 7-8위 정도로 보는 시선이 많다. 과거 아더 앤더슨 (회계 컨설팅과 회계감사를 동시에 제공하는 기업이었으나 엔론 등 대규모 분식회계가 드러나면서 기업 규모가 크게 줄어들었다) 소속이던 일종의 흑역사가 있다.
• 캡제미니(Capgemini): 과거 언스트앤영의 자회사 였으나 현재는 분리된 기업이다.

8 관련 사무 용어

• MECE
• 캐쉬카우
• SWOT 분석